把人才当成客户，HR如何成为“员工体验架构师”

2015年8月的杭州，炎炎夏日还在持续升温中。一辆公交车门打开，在站台等待的人们纷纷上车，想要马上分享车内空调的清凉。一名年轻的女孩也跌跌撞撞地上了车，她头戴眼罩，手持盲杖，正在同伴的帮助下寻找座位。一位前排的老人主动起身正要让座，司机却识破了天机，俏皮地问道：“哎呦，玩什么哪？”

这些年轻人可不是在玩儿呢，这是由中美高校学生联合发起的名为“匠•CHINA”的人本设计体验挑战赛，意在运用“设计思维”解决某些社会问题。假扮盲人进行“盲乘”的学生正是在学习如何从用户的角度出发切身感受他们的体验，以便设计出能够更好地帮助盲人出行的解决方案。

而近些时日来，“设计思维”也成为人力资源领域的热门词汇，同样促使人力资源行业从业者思考：将员工当成客户，人力资源项目和服务该如何引进“设计思维”，以更加贴近员工的需求并解决其痛点呢？或者说HR如何借助设计思维成为“员工体验架构师”呢？

一、人力资源为何能够利用“设计思维”

其实，我们都生活在“被设计”的环境中。各大“超市”整体的布局及货架、物品摆设，背后也都有一套设计的理念，为了让人们更加便捷、愉快的完成商品购买的行为。而“全球酷书店”之一诚品书店的设计，不仅在于其硬件空间的规划，更在于其软件上中外文书种、艺术文化活动的推广以及复合式的经营手法上，创造出既具本地特色、又具国际视野的文化景观，让求知者和游客流连忘返。还有，如今智能设备上时不时会流行一款让很多人欲罢不能的游戏，其中的通关、竞争、排名都是精心设计过的，让人们能够乐在其中。

“设计思维”是对英文Design Thinking这个词组的翻译，却并非“设计”和“思维”两个词组的简单叠加。诺贝尔奖得主司马贺（Herbert Simon) 在其1969年的经典著作《人工科学》中，更多地将设计定义为一种思维方式，而非现实过程。设计师的职责也从初完成产品的构思，如设计建筑、家具、服装、商标等等的外观，进而还被要求帮助改善用户体验。简单而言，设计思维即利用人们的思维特征，打造出下意识地按其意图办事的环境。

随着个性十足的千禧一代涌入职场，他们迫切地想要锻炼自己的领导技能，实现自己的职业抱负，那些能够满足员工的需求、沟通透明、公正对待员工组织才是他们理想的工作之选。同时，灵活办公、远程办公、互联网技术等新潮流让当下员工面临更加多样化的选择，员工对组织脆弱的忠诚度和前所未有的工作流动性也给人力资源管理者带来了诸多挑战。也正因为如此，“设计思维”能够为当今的人力资源工作者提供了诸多的启发——从本质上而言，人力资源的工作就是要帮助企业打造一种让人们更加乐意工作、发挥优先绩效的工作场所，从而实现组织的战略发展目标，与此同时还要关注人才的发展。许多公司已经在用“设计思维”实践人力资源管理上进行了探索。

二、Zappos用设计思维灌注公司文化

从某种程度上来说，美国的Zappos公司远不止一家普通的零售鞋商，更是一家勇于尝试各类公司运营模式的先行者，其公司文化充分体现着设计思维。

目前，Zappos公司是全球实行合弄制的较大公司。在这种管理模式中，所有的工作都被定义成各种“角色（roles）”，每个角色对应明确的职责范围。员工可以自由选择自己的角色，允许多选，而后再根据角色的要求完成具体的工作任务。比如某人在公司担任市场专员的职位，该公司实行合弄制后，他既能够申请承担市场营销推广等相关的任务，同时也可以申请完成其他工作。与传统架构的公司相比，在合弄制之下，员工和职能是分离的，可以拥有“自我选择”(choose-your-own-adventure) 的职业路径，员工可以选择不同的角色，并有权利将各角色的职责进行优先级排列，并随公司需求调整职能，具有很强的敏捷性。这其实是设计了一种让员工都能做自己、并且确保每个人都有合适的位置的文化，让其员工始终处于权责的动态变化中，从传统一成不变的管理模式中脱离出来，积极承担多样化角色，保持活力与公司文化氛围。

但是，并非每个人都乐于接受或者契合这样的公司文化。为了更精准地定位合适的候选人，Zappos于2014年5月停止制作招聘海报，取而代之的是创建了自己的新社交网络Zappos Insider。在这个平台上，应聘者可以与Zappos的现有员工互动，展示自己对Zappos的热情等等。招聘团队也把主要精力放在Insider项目的互动中，通过问答、测试、活动等方式来进一步了解应聘者。这些交流可以私下或者公开地进行。

具体的招聘流程是这样的：首先，对Zappos工作感兴趣的人可在该社交网络上申请成为一位Zappos的“局内人”，并被分配一位“团队大使”。然后，团队大使会根据应聘者的视频自荐信以及在线聊天，了解其展现的技能和专业领域，并帮助他与相应领域的Zappos员工取得联系。再次，应聘者获取面试机会。值得注意的是，如果应聘者来自异地，他们前来面试时抵达机场后，可以免费搭车前往Zappos位于拉斯维加斯的总部。而这实际上也是面试的一部分——司机会在一天的行程中留心应聘者的言行举止以及他对待司机的方式，因为招聘人员会将司机本人对求职者的看法纳入考虑。后，被聘用的申请者在经过为期4周的培训和1周的工作之后，所有的新员工都将获得相应的奖金，而发现自己不适合这种工作文化的选择离开时，将获得2000美元奖金。从Zappos统计的数据来看，选择拿钱走人的新员工占比大约为2%-3%。一位以这种方式加入Zappos的小伙子表示这种方式很赞，还能提前了解未来一起工作的伙伴是怎样的人。

不仅如此，Zappos公司在一些员工激励和员工敬业度提升的项目上同样展现着设计的妙思，让员工拥有良好的体验。比如，用于打造团队精神的“愿望助力”计划，会充分考虑员工的诉求，允许员工提交并帮助他人实现愿望（如学习弹吉他、骑摩托车等）。除了鼓励员工齐心协力地互助实现彼此的愿望之外，Zappos也会从公司层面助力这些愿望的实现。比如，一名员工想成为美国公民，但无法负担公民计划中昂贵的费用，公司会通过某些形式的助力让他如愿以偿。

三、让管理游戏化，设计思维的另一种体验

在我们成长的过程中，从各类游戏中获得了无数的乐趣，如今各式各样能够在智能设备上操作的游戏更是得到了人们的无限青睐。西班牙阿尔卡拉大学计算机学系的研究显示，将积分、等级、勋章和即时反馈系统等游戏元素融入大学课程，学生的平均得分将有18.5%的增长。研究和实践也表明，将游戏化的设计融入组织管理同样能带来多方面的收益。

管理中的游戏化设计，是借助技术设置足够吸引人的目标，并通过规则鼓励强化期望的行为，再利用人们心理上的倾向让其沉浸其中。其本质不是娱乐，而是一种思维方式，或者说是一种工作方法，是对人性的理解与设计过程巧妙融合后的产物。当游戏化被运用到人才管理领域的时候，即将游戏机制和游戏元素与激励、晋升、薪酬、考核等相结合，进而激发员工个体的自我驱动力，改善他们的体验，进而通过积极的参与度来推进工作进展。

比如，盛大公司在企业内部推出了“游戏式管理”模式。每个体系中的盛大员工都会看到一个类似游戏界面的管理系统，其中会有一些类似游戏的补气、加血和角色等级的柱状条，各自代表与该员工薪酬体系挂钩的一系列重要数据。其核心规则是：所有员工都会像游戏中的人物一样拥有一个经验值，员工平时的表现和工作业绩，都将被经验值忠实地记录。员工如同网络游戏角色一样，通过“练级”来提升经验值以获取晋升或加薪机会。配合游戏式管理，盛大内部的信息化系统还设置了“升级助手”让员工随时查询并管理自己的经验值。这既降低了考核成本，又促进了员工的自我管理，大大提升了员工的工作积极性。

人力资源管理中的培训环节往往会因为员工不配合或参与不积极而沦为鸡肋。全球领先制药公司阿斯利康于2016年4月上线了全新的学习平台Avatar-Z，即以游戏化的设计思维来打造员工培训。在该平台上，能够让学习更加游戏化、寓教于乐，并形成个人之间、团队之间良性的竞比氛围。由于该学习平台的参与度高，员工在工作中遇到问题的时候，能够靠前时间从Avatar-Z这个平台寻求资源，随着员工自主学习的加强，培训效果也得到了提升。无独有偶，Uber为了解决司机学习城市周边优先路线的问题，推出了一款免费移动游戏，其中的虚拟货币、五星评级系统以及额外现金的设置，让司机学习的自觉自愿性和学习效能都获得了提升。

四、一点反思：如何用好设计思维

将设计思维融入人力资源管理，出发点是确实是将员工当成客户，来考虑其感受和诉求，但是否每一种名义上说“为了员工好”的“设计”都会让人接受呢？比如，Zappos公司在决定实行合弄制的时候，该公司共有210名员工为此离职，约占其全体员工人数的14%，这在很长一段时间内给该公司造成了混乱发展的局面。一项针对高科技初创企业的实验也显示，对游戏化管理持认可态度或积极参与的人，会对工作感觉良好。而那些并不“买账”的参与者，则对工作产生了负面情绪。

回过头来想，我们不难发现那些设计绝佳的卖场和游戏之所以让人们爱不释手，是因为人们可以自由选择。但是，组织的人力资源管理模式之于员工而言，在某种程度上是不能自由选择的，“被动接受”带来的体验也并不会好。那么“为了公司好”，进而实现各种战略目标的说法也将是泡影。

因此，将设计思维引入人力资源需要非常谨慎。人力资源研究者李国维对此总结出了“三感三力”，具体而言是指：

设计感：以史无前例的方式塑造和改善我们所处的环境，满足自身需求，使生活充满意义；

娱乐感：拥有快乐的竞争力。其重要性表现在游戏、幽默和快乐；

意义感：探寻人生优质幸福。每个人都有探寻意义的欲望，外部环境与内在意志的结合会激发这种欲求；

共情力：站在别人的立场、凭直觉感知他人的感受，用他人的眼光看待问题。电脑之所以不会微笑，因为它不具备共情力；

交响力：将各个独立要素组合在一起的能力。发明一个轮子的人是个白痴，而发明其它三个车轮的人却是一位天才；

故事力：人类生来不能很好地理解逻辑，但是却能很好地理解故事。会讲故事的人，是将一件事置于另外一种情况的方式来加深我们的理解。